[职工代表大会提案例子]×煤矿职工代表大会行政工作报告
借势而上 顺势而谋 蓄势而发
——在第六届第三次职工代表大会、
第六届第三次工会代表大会上的行政工作报告
(二○○五年一月二十一日)
各位代表、同志们：
今天，我们召开这次会议，主要任务是：总结近年来特别是04年在企业实践中的经历与思考，回顾在改革发展中的经验与心得，感受创业的历程，感悟行进中的思索。动员全矿广大干部职工借势而上、执着进取、求真务实、以科学发展观锻造成长型新企业，建设“四年十五亿”卓越新鄂煤。今天的会议，既是全矿的职工代表大会、工作会，又是安全会，更是开创改革发展新局面的动员会。现在，我代表矿经营班子成员向大会作行政工作报告，请予审议。
一、关于近几年来工作的简要总结
2001年以来的四年，是新鄂煤全体员工敢想敢干、敢为人先、勇于探索、改革创新的四年；是不畏艰难、百折不挠、自强不息、创业不止的四年；是阔步前进、决战决胜、勇立潮头、最快最好的四年。四年来，全矿干部职工在矿党政一班人的带领下，始终以安全生产为基础，以改革发展为主题，以做大做强企业为目标，认认真真工作，扎扎实实做事，在历届矿领导班子打下的坚实基础上，在广大离退休老领导、老同志的大力支持帮助下，兢兢业业、锁定目标、一丝不苟，书写出鄂庄煤矿宏伟蓬勃、昂扬激越、辉煌坚实的崭新篇章。在2001年—2004年四年的经营期间，全矿十项主要经济技术指标完成情况为：
1、原煤产量：累计完成412.54万吨，比计划359万吨增产53.54万吨，增幅14.91 %；比1997年-2000年前四年同期经营期间308.64万吨增产103.9万吨，增幅33.66%；
2、原煤销量：累计完成412.55万吨，比计划359万吨增销53.55万吨，增幅14.92 %；比前四年311.65万吨增销100.9万吨，增幅32.38%；
3、掘进进尺：累计完成58039米，比计划44800米超进13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超进13588米，超幅30.57%；
4、销售收入：累计实现85654万元，比计划68920万元增收16734万元，增幅24.28 %；比前四年55617万元增收30037万元，增幅54.01%；
5、综合成本：完成138.22元/吨，比计划138.68元/吨下降0.46元/吨，降幅0.33%；比前四年154.78元/吨下降16.56元/吨，降幅10.70%；
6、利润：累计完成17181万元，比计划14334万元增盈2847万元，增幅19.86 %；比前四年145万元增盈17036万元，增幅11748.97%；
7、人均年收入：实现13693元，比计划10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；
8、全员效率：完成2.445吨/工，比计划2.389吨/工提高0.056吨/工，增幅2.35%；比前四年2.016吨/工提高0.429吨/工，增幅21.29%；
9、非煤产值：累计完成63955万元，比计划40200万元上升23755万元，升幅69.22％；比前四年14722万元上升49233万元，升幅234.41％；
10、安全生产：截止到2004年12月底，实现连续第12个安全年，连续安全生产4642天，安全产煤1100万吨，继续保持了全国同类矿井安全生产最好水平。
总之，四年来，我们按照集团公司战略部署与科学规划，不拖泥带水、不左顾右盼、不等不靠，开创出改革发展的新局面。总结近年来在安全生产、发展创业、改革创新等方面的一些经验和做法，我把它简要归纳为“十句话、十大特点、十个关键词”：
（一）安全生产是煤矿企业永恒的主题，决非一朝一夕一时之功。四年来，全矿干部职工不折不扣执行各类安全管理制度、兢兢业业落实各自责任、按部就班运行整个系统环节，创造出许多卓越的安全经验、安全做法和安全模式。
安全生产本身就是一项长期、艰苦、细致的系统管理工程，要做到持续安全更是难上加难。鄂庄矿所创出全国同类矿井安全生产最好水平，得益于矿党政对安全工作的高度重视和常抓不懈，创造出一种环境氛围和执行标准；得益于全矿干部职工长期严肃认真、一丝不苟、全力以赴的责任和敬业精神；得益于一种“设定目标、没有任何借口、坚定不移地完成”的态度和行为；得益于一种雷厉风行、快速行动的管理风格。我们认为，每个单位的安全都是管出来的，不是喊出来的；工作都是拼出来的，不是写出来的。只要持之以恒，只要敢于动真，勇于认真，善于求真，就没有管不了、抓不好、干不成的事情。
2001年以来，我们立足于持续安全观，多层面分三个阶段推进了安全生产系统工程建设。一是着眼于解决干部职工思想麻痹、盲目乐观、松懈厌战等不良情绪以及思想隐患，培育了以“五个四”为核心的安全文化理念、安全亲情理念、安全执行理念，实施“文化管理”，以共有的安全价值观来打造驱动持续安全的人文环境，解决了干部职工为什么要搞安全的思想认识问题。二是着眼于增强安全生产操作环节的连续性，减少管理过程的随意性，杜绝制度落实的反弹性，实施“闭环管理”，以有效的管理机制和执行方案，解决了怎么样去搞安全的工作标准问题。三是着眼于责任落实问题，实施“严管理”，它同时也是贯穿于三个阶段始终的管理手段。以干部职工卓越的执行力解决了如何去搞好安全的管理方略问题。通过这些年来的安全实践，我们深刻地认识到：优秀的安全理念、安全制度、管理办法固然很重要，但是如果不能彻底执行，要保障安全那就是空话一句！再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。执行就是实现既定目标的具体过程，对于企业员工而言，执行就是完成任务的过程；对于领导者来讲，执行就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。目前，指导煤矿安全生产的《煤矿安全规程》共二十一章、751条，《煤矿安全技术操作规程》分六大部分、3994条，《作业规程》共细分了15章、60条；集团公司细化考核的一号安全指令、停止作业23条规定、各专业技术管理规定、企业标准及各类安全管理制度1822条。这些规定共细分为5876条，就这些规章制度本身而言，其涵盖的范围广、专业的门类全、规则的标准细、规范的考核实。但是这“5876条”的安全管理规定，如果有一半在现场得到彻底执行和认真落实，那么全国煤矿的安全状况将会得到根本改观，全国的矿工兄弟就不可能有6000多人在04年中牺牲。
纵观各类煤矿每一次安全事故，绝大部分都有“安全责任制不落实”这一因素，都存在着“严不起来、落实不下去”的问题。我们认为要解决这样的问题，严管理是一个重要的原则。严，才能保证有纪律有秩序有战斗力。正所谓“真管真安全、真抓真有效、真干真出成绩”。因此，我们着眼于创造全面、全员、全过程、可持续的安全新局面，着眼于解决“严不起来、落实不下去”的问题，打造了卓越的团队执行力，让执行贯穿于企业的全过程，实施全流程的安全层次控制,创造精益求精的执行者，将安全生产持续落实到每时每刻。在具体工作中，我们把严管理工作的执行程序、方法和过程归纳为看似简单、真正长期坚持做到却很难的十句话。
1、一井两餐三会。 各单位的区长每天上午下井，中班开班前会，晚上7：30分参加矿生产调度会，晚上8：30分召开夜班班前会，以“百分之百的时间、百分之百的过程、百分之百的空间”投入安全生产。
2、早七晚九，星期天也不走。机关科室各级领导干部每天早七点到矿，晚上加班到九点，统一集体就餐。生产线管理人员每晚必须参加调度会，并在会上研究解决当天安全工作存在的问题和解决的具体措施，落实到人，限期解决，一年365天，除春节放假外，天天如此。
3、不换面貌就换人。对执行不力、安全无序、事故频发、累推不动的单位主要负责人，直接免职，没有换个地方、照顾安排个副科级之说。2001年以来，已先后有21名科（区）长正科级管理干部直接免职当工人，无安全就是无地位。
4、责任量化处罚到人头。对于执行不力、管理混乱等因素影响安全生产的责任人，一律实行罚款制度。仅去年3月份，就累计罚款6.8万元，其中对副总罚款最高的达到470元，对区长罚款最高的达到888元，有三位区长的罚款额超过700元，对科长罚款最高的达到600元。
5、罚款当天交现金。对发生各类事故的责任单位和相关联的专业及各级领导，都“明码标价”，对于各类罚款，不论是矿领导还是一般工人，必须由本人拿身份证到财务部门亲自现金交款，否则，第二天翻番，第三天是工人的下岗，是干部的免职。
6、处理问题不过天。对在现场管理中发现的问题，处理问题不过天，对有关责任者，按责任大小联责处分，绝不姑息迁就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有监督、有考核、有奖惩的反馈执行机制。
7、现场电话交接班。各基层单位党支部书记、车间工会主席、副区长、技术员分三班盯岗，现场电话交接班，与工人同上同下，我们称之为“工人三班倒，班班见领导”。
8、手机一响、50元交上。我们规定各类会议绝不能出现手机响声，否则每响一声罚款50元。以制度的约束力让纪律根植于职工的心中、把细节渗透到企业管理的每一个环节，带动了各个层面执行力的提升。
9、有作为才有地位。凡是连续三个月质量达不到一级、出现重伤事故的单位，对所在单位领导班子，实行集体跳水免职，重新组阁。2001年以来，已先后组阁生产区队3个，集体跳水18人。多年来，对各类事故责任人给予降档、降职、撤职、开除留用处理的就达 386人次。
10、长期坚持，雷打不动。每月由矿长或生产矿长组织的安全大检查、总工程师组织的重大隐患排查、安监处长组织的质量验收评估长期坚持、雷打不动。
在推进企业持续安全的工作中，我们通过扎实创建和精心培育卓越的团队执行力，将执行的观念深深根植于每个人的大脑中，同时延伸出的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。执行力不仅保障了我们安全生产的持续推进，更催生出企业改革发展的无穷动力，昂扬了精神、锻炼了队伍、积蓄了力量。矿产经营公司的广大干部职工以安全的局面为支撑，面对建矿以来采场生产条件最困难、接续最紧张的实际，通力协作、有序组织、强化细节、敬业奉献，各生产单位紧紧围绕中心任务，以更加严格细致的管理，更加求真务实的作风，做了大量扎实有效的工作，不断优化提升了整个生产系统环节，保障了煤炭主业二次提速，为我们腾出精力来去跑项目、跑资源、跑资金、搞发展奠定了坚实的基础。2004年，我们在安全生产上取得了累累硕果,被授予了安全程度评价A级矿井称号、全省第一家拿到安全生产许可证，“双基”建设通过省局验收，质量标准化达到国家一级标准，顺利实现了“1212”安全目标，安全周期再度刷新历史记录，这些成绩的背后无不凝聚着全矿干部职工特别是采掘一线和井下辅助单位的干部职工的心血、汗水和奉献。在此，我向你们致以诚挚的问候和衷心的感谢。
（二）发展创业是战略谋划最根本的问题。所谓“二次创业”，正是一种自我更新、自我突破、自我提升的过程。四年来，我们始终坚持借势造势、整合资源、科学发展的创业之路，融入了区域经济的大潮，赢得了社会的认可和尊重。
在非煤项目运作中，我们始终坚持“以资源储量为基础、以产业整合为手段、以价值提升为目标、以终级利润为结果”的科学发展方略，以横向扩张获取规模化优势，以纵向一体化经营实现价值链的上端拓展，促成了非煤经济跨越发展。2004年新开工的水泥、焊剂、冶炼三个项目已经全部投产，今年预计企业总产值突破15个亿，其中非煤产值12个亿。纵观近年来我们非煤企业的发展，主要有以下十大特点：
1、思路实。在项目具体筹建运营中，我们结合非煤产业战略规划并融入区域特色，遵循市场导向，一切着眼于实际，着眼于效益，着眼于后劲，重点抓了以煤为基础的关联扩张。定位是推进资源整合、决胜资本之路，通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把“蛋糕做大”。通过外力发展自己，通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场，发展循环经济，降低运营风险，从而增强竞争实力，获得更大的资本增值，实现了资本运营与核心竞争力、企业经济实力与品牌优势、低成本扩张和资本收益的最佳结合，构筑起干事创业、改革创新的宽阔平台。
2、产业宽。非煤要发展，必须要上项目。但是如何“把项目发展起来、让管理机制活起来、把经营薪酬定下来”往往是制约企业项目发展的关键所在。按照“开放式”办企业的要求，我们创新了“资源储量－产业整合－价值提升－终极利润”的发展脉络和经营思维，着力创造产业整合新价值，重点塑造出三条产业链，即:
①煤—电—粉煤灰—水泥、建材产业链；
②矿石—矿粉—生铁－铸造产业链；
③煤层气—陶瓷—建筑安装—房产开发产业链。
三条产业链指明了项目发展的脉络，互相关联、资源共享、自然对接，带来了资源的整合，推进了技术、管理优势的互补、市场网络的共享和发展空间的拓展，加速了企业发展层次的提升和发展进程的跨越。使企业的项目发展更加科学而避免了盲从，更加理性而避免了盲目，更加创新而避免了盲然。
3、速度快。按照这样的产业发展思路，依托集团公司资源配置、资金渠道、管理品牌等多层面的强力支撑，从2002年开始，我们共上马了11个项目，平均每2.5个月就有一个新项目开工建设。特别是进入去年下半年以来，6月8号莱新铁矿选矿厂投产， 8月8号莱新铁矿投产，10月18号阳光水泥投产，11月8号阳光焊剂二期投产，12月28号阳光冶炼点火烘炉，基本上是月月有新项目投产，经济总量、经济规模不断膨胀。其中2001年－2004年非煤产值完成情况为：
2001年完成非煤产值4102万元；
2002年完成非煤产值5620万元，比2001年上升1518万元，升幅37.01％；
2003年完成非煤产值12045万元，比2002年上升6425万元，升幅114.32％；
2004年完成非煤产值4.2 亿元，比2003年上升30000万元，升幅248.69％。比2001年上升38000万元，升幅923.89％。
2005年力争完成非煤产值12亿元，比2004年翻两番，企业总产值到15亿，确保实现“四年十五亿”。
4、机制新。着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事，把公家的事变成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，我们重点对非煤项目建设机制及经营者薪酬方案管理考核体系予以重新架构：
理论依据：近几年来，MBO在中国的主流意识里已经成为一种先进的产权制度改革方式。所谓MBO，即我们所说的“管理者收购”或“经理层收购”，从实质上来说，就是公司的管理者或经理层运用杠杆收购的方式，利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，使企业的原经营者变成了企业的所有者的一种收购行为，目的是谋求企业的下一步发展。
虽然国资委发布有关信息表示，实施MBO并控股与国有企业建立现代企业制度不太相符，目前国有及国有控股的大企业不宜实施管理层收购并控股。但是国有中小型企业改制可以探索试行管理层收购或控股，也就是说，国有中小型企业可以MBO。以此为依据，我们对非煤项目建设进行了重新的定位和思考，坚持做到：
①对新建非煤企业不再实行国有和集体老体制，必须从开始建设就参照MBO构建新机制；
②对新建机制必须参照MBO进行改革，在条件不成熟时，应逐步进行MBO配套建设。
结构设计：参照MBO的机制模式，借鉴集团公司对经营者管理考核办法，我们对项目经营者薪酬设计考核标准分为经营者年基薪、政策性奖励及股权收益三部分。分别按照均衡的比例予以考核，即三个“4:6”，其中：
①经营者年基薪每月按40％比例兑现现金，剩余60％部分到年终根据经营指标完成情况予以兑现或扣罚。
②政策性奖励即指标增盈部分，完成全部考核增盈指标，按40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
③经营者投资股本收益按项目收益率的40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
核算公式：按照等级数列核算公式，我们得出经营者股权比例计算公式：
S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q）
其中：S 指项目经营者所持有的股本总额；X 指经营者现金投入项目的股本金；Y 为项目收益率；A 指奖励政策的股权收益额；Q＝1＋收益率；n为年限。
相关例证：以阳光电力为例，项目股本总额为5500万元，项目经营者现金投入股本金30万元，若项目收益率为10％，年奖励政策的股权收益额为7.2万元，则20年后，该经营者现金投入股本金收益资值及政策性奖励的转股额将增至556.51万元，将会占到项目股本总额的10.11％；若项目收益率为20％，届时该经营者将占到项目股本总额的25％。
5、效率高。我们所设计的薪酬方案最大限度的将产权明晰到自然人，遵循了“企业经营目标的最终结果是实现经济效益和利润最大值”等市场要求，利益直接、风险共担、机制灵活，胜者发展壮大，败者另寻出路，无“大锅饭”可吃，无“后路”可退。因此，它运营的效率也特别高。
①投资少。以泰山阳光电力为例，阳光电力一期租赁经营资产评估价650万元，如新建要投资1200万元，我们仅投资223万元。阳光电力二期工程按同等规模需要投资1.2亿元，我们仅投资6000万元。
②见效快。阳光电力一期租赁上月谈判、次月发电、当月见效，实现利润50余万元，4个月收回投资。阳光电力二期建设仅用308天；阳光水泥投产运营仅用了5个月时间，而按照正常建设速度，需要8个月。
③用人少。阳光水泥20万吨的生产规模，我们只用了30人，而同等规模的水泥生产企业员工人数大多在200人左右。投资1.2亿的阳光冶金我们只招聘了250人，而且我们还规定：将根据工作绩效考核情况，半年后按33.3％的比例对员工进行淘汰，然后根据岗位需要设计一个合适的淘汰比例。
6、经理层持股。我们结合蒙山会议集团公司聘请的专家讲解，对于项目经营管理层人员，首先要求其必须现金入股。我们规定：各非煤企业经营者，按照可研报告提供的不少于项目总投资额10%的比例，认购本企业股份，经理层班子成员持股不得低于经营者的80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，对于无法筹集到现金的，由我们通过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证作为抵押，从银行贷款支付需现金入股的金额，把核心的管理层牢牢拴在项目中，持大股同时更是等于责任、使命、风险的增强。“用自己的钱办自己的事”，避免了经营者的“短期行为”和“短视行为”。
7、产权多元。我们对各个非煤项目，均实行投资主体多元化，形成以股份制为主体的产权结构形式。就目前的项目建设资金问题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与员工持股五种投（融）资渠道，实现了股权结构多样化，产权主体多元化，吸收了尽可能多的经济成分投资主体。对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，然后投入运营。
8、流程规范。在项目运作中，我们着眼于解决项目建设“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象，始终坚持“透明化原则、法治化原则、效能化原则”，对于项目建设合同洽谈、招投标管理、行政审批等事项全过程融入法律程序和会计监督，形成项目建设的法制化。在此基础上，对项目运营管理及专项资金的管理，委托审计机构和纪监机关对项目各项管理工作、工程资金投入及使用情况等进行全面审计审查。如因工作失误以及在工程、设备招标中弄虚作假，管理混乱，以权谋私，给项目造成损失浪费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担；构成犯罪的，移交司法部门追究法律责任，形成项目经营者的监督法制化，确保了整个项目健康有序运营。
9、管理集约。我们还按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的方针，从调整相对集权和合理分权入手，界定管理职能，调整管理组织，整合企业资源，梳理信息渠道，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务管理队伍集中、保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓资本运作和重大决策，侧重各子公司外围管理及事务协调，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，各非煤企业即子公司就是生产中心、成本中心、利润中心。整个项目管理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的管理方法始终做到以最少的投入创造最大的利润。
10、抢占资源。资源尤其是土地资源，是企业未来发展的瓶颈，可以说，谁拥有了土地资源，谁就抢占了发展先机。当前，我国土地制度正进入了一个“大变革”时代，征地制度的改革成为这一变革的焦点和核心。着眼于企业长远发展，我们不断推进了土地资源整合，为企业发展留下了广阔的空间。去年，国务院下发了《关于深化改革严格土地管理的决定》（国发[2004]28号），对土地实行了严格的控制，主要表现为：
①控制管土地的人员，文件规定农用地转用和土地征收的审批权在国务院和省、自治区、直辖市人民政府，各省、自治区、直辖市人民政府不得违反法律和行政法规的规定下放土地审批权；
②控制农业用地不能减少，每年下达建设用地的指标，有项目无土地指标也上不了；
③控制大项目、国家的重点项目国家负责供地；省重点项目省负责供地，地、县、区无权供地；
④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已报省、市审批的，属历史遗留问题；省国土资源厅批复的8月31日以后的按新办法执行。
在这一问题上，集团公司董事长也曾在多次会议上讲过：“有条件的矿要尽可能多的、尽可能快的占有土地，谁拥有了资源，谁就拥有了未来。” 按照董事长的指示，我们不断加大了土地资源的整合力度与速度，不停地跑、不停地干、不停地应酬，所有的工作都赶到8.31之前完成。
（三）改革创新是企业管理的灵魂所在。斩断束缚企业顺畅前行的绳结，需要的不仅仅是智慧和谋略，更是胆识和勇气。四年来，我们革除弊端、推行改革、推进创新，打破了旧格局，改变了传统思维，催生出勇争第一的信心和决心。
近年来，纵观我们企业管理的脉络，始终充盈了敢破善立、敢为人先、敢闯敢干、不懈追求的发展热望和科学精神；始终保持了自我否定、自我扬弃、探索求知、与时俱进的旺盛生命力。认真回顾企业改革、管理、发展、创新的轨迹，我们可以简要归纳为以下十个近年来被经常提及的关键词。
一是四级市场。它改变了分配格局。2001年我们推进企业改革的第一场战役是煤场整顿，第二件大事就是将四级市场引入企业生产经营，改革分配机制。用市场观念规范运作，明确了四级市场结算主体，减少了管理层次，矿井形成了以专业公司为主的经营管理新格局。在市场结算中，每个单位、员工都是一个经营者，都是一个市场，都有量可计，倡树了“工资就是成本、成本就是工资”的经营理念，干部职工都有了强烈的压力感和责任心，进而转化为不断创新的能力，节约意识、市场意识、竞争意识大大增强，人人自觉关心消耗，注重投入产出，时时精打细算，处处注意节约，从根本上改变了过去那种各自为营、推诿扯皮、互相吃大锅饭的局面，不仅营造了争先创优、不甘落后的意识氛围，而且挖掘出了企业内部蕴藏的巨大潜能。
二是严管理。它打破了传统势力。严管理贯穿了企业这四年来改革发展的始终，关于严管理所带来的巨大收益与显著变化，我在后面还要论及。严管理的实质是阳光管理、制度管理、程序管理，它把企业推到一个洁净的平台，于内部创造的是一个生命系统，于外部创造的是一个生态系统。严管理带给我们的最大变革，否定了凡事“不可能”的习惯思维和畏难思想，打破了既有的利益格局势力，改变了企业规章制度的不平衡状态，铲除了那些所谓的特权阶层和特权人物。由严管理所产生的各类行之有效的管理模式，成为企业最具特色的收获成果之一。严管理在保持了自身高速运转的基础之上，营造出外部环境的和谐统一。
三是细节创新。它提升了企业境界。海尔集团总裁张瑞敏说“什么是不简单，能把别人认为简单的事成千上万遍地做到位就是不简单”。反思我们治企管理中一个显著的特点，就是善于从小事抓起。不仅能从大处着眼，而且善于从小处着手，从最基础细节、小事抓起，抓住了企业管理的真谛。从全矿推进治理卫生间、实行禁酒令、处罚摘葡萄的职工、处罚文件错别字的工作人员等等，看似小事，但体现的是工作作风的规范、职工行为的标准养成和思想境界的提升。
四是区长直选。它体现了人心所向。2001年以来，我们人力资源管理在经历竞聘上岗、逐级聘任、量化考核的过程之后，又首创了“区长直选”。职工直接选举区长的具体操作方法和原则，就是要让复杂问题简单化。取消多年来干部任用中单位推荐、组织考察、考核试用等一系列复杂程序，而是由职工直接民主选举产生。它最突出的优点就在于广大职工与班子成员多年来朝夕相处，对他们的业务素质、工作能力和品质好坏掌握得非常全面，他们对单位领导的评价往往比组织部门的考察更为有效、更为准确。同时，对于选举者，因为区长是自己亲自选举产生的，因此必须拥护他，必须支持其工作；对于当选者，自己是由全体职工民主选举而上任的，自己的官职是职工给的，因此必须扎扎实实干好工作，决不能辜负广大职工的期望，由此就创造出了一种同舟共济的凝聚力。
五是风清气正。它赢得了众望所归。近年来，我们始终坚持走群众路线，实行矿务公开、阳光工程，使职工有了更多、更透明的知情权；坚持公正、公平、公开招聘人才，给职工提供了一个平等、公正的上岗机遇；和职工代表同车参加泰安登山节晚会，与离退休老同志、内退干部同桌共饮、热情欢聚，使他们感到了尊重和理解；实施禁酒令有奖举报，并以最快的速度查实，体现了对当事人和干部群众的尊重，体现了矿党政的诚信，体现了取信于民、依靠职工的原则；以谈心和交心的方式，深入了解一线干部职工思想、生活和工作上的困难，切实为职工群众办实事；和职工建立了平等、友爱、真诚、信任的良好关系，矿长的手机成了“举报热线”、“廉政热线”、“思想热线”、“交流热线”。风清气正凝聚了力量、凝聚了人心，形成团结干事的大环境。
六是工农闭环。它捍卫了企业荣誉。在区域经济中，地企双方是经济发展的共同体，我们着眼于发展的方针来解决所出现的各种问题，结合地企关系实际，创造性的提出了“互为朋友、互惠互利、共同协商、共谋发展”十六字方针，首创了工农关系闭环系统。其运作流程是：“对话要比对抗好，对话不成只能对抗，只要对抗，就有一伤，伤后寻求和平，只有和平才有发展，只有发展才有繁荣，只有繁荣才有对话”。在这样的原则和方针指导下，我们该打的打、该和的和，该议的议，保卫系统先后出动警力20余次处理大的冲突,维护了企业尊严，捍卫了企业荣誉，创造出和谐有序的外部环境。
七是物业改革。它助力了企业腾飞。我们按照集团公司要求，着力推动以“创新机制、置换产权”为核心的物业改革，把设备房屋折旧费、管理费、大修费等全部测进成本总额，明确供需双方的权利义务关系，强化买卖双方的制约，按照市场化的运作机制分两个阶段对食堂、澡塘、幼儿园、矿山物业站、鄂庄物业站、环卫队、水电暖工区七个后勤物业单位实施公开竞价拍卖，物业改革一步到位。通过市场机制、市场经济的办法配置了服务资源，剥离了后勤服务资产。建立了物业市场后，职工应付的各项费用全部自己控制，经营者通过提供有偿服务来获取应得的收入，价格由业主委员会和经营者协商确定，改制单位职工的收入高低由服务质量而定，职工家属支付费用的多少也由服务质量高低来确定，完全用市场的规则来调剂业主与经营者之间的经营关系，体现了干部能上能下的用人机制，体现了价格平等协商的市场机制，体现了经营业主精打细算、自主经营的创新机制，体现了用户就是顾客、顾客就是上帝的正常机制，构建起鄂庄煤矿的物业管理大市场。
八是资本运营。它推动了企业扩张。我们企业对外扩张的第一个工具就是资本运营。资本运营推进了企业由单一经营转向多元经营，由单一产业转向规模产业。经济学家们认为：企业资本运营是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、获得进入资本市场的新渠道、进行兼并收购等。企业要扩展生存空间，在更大、更广的范围内控制资源，仅靠内部挖潜是极其有限的，必须走资本经营之路。为此，在既有竞争和生存优势的基础上，为了获得新的、更强的竞争优势，我们通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，阳光电力、阳光陶瓷、阳光冶金等所有非煤项目都融入了资本运营的痕迹。一个企业的成长，从本质上讲是企业资本数量不断扩张、资本结构不断优化、资本营运技术和效率以及企业经济效益不断提高的过程。
九是借势造势。它创造了企业跨越。通过近几年非煤发展历程，我们深刻感到，只有巧妙地利用各种条件来发展壮大自己，借外在的力量完成发展的扩张，“先谋于事”，借势造势，借得恰如其分，造得独有创意，“借”和“造”相互严密的配合，才能以最少的投入创造最大的利润，以最快的速度创造最佳的机遇，以最优的配置整合最多的资源。为此，我们借集团公司大品牌优势打造区域经济品牌，通过集团公司这个平台，来要一些我们要不来的政策，来做一些我们做不来的事情，来克服一些我们克服不了的困难。借资源优势打造产业链条，规避了劣势，挖掘了自身优势，拉长做宽了产业链。借国家产业信息政策优势控制整合资源，为企业可持续发展提供了先决条件。借关联企业与职能部门的内部优势，变竞争为竞合，在更为广阔、更为稳妥的渠道上拓宽市场准入范围，在更大的发展优势上提升了企业经济效能。
十是经理入股。它决定了发展成败。我们首创的非煤企业薪酬考核体系，其比较规范的学名应该叫ESO，即经理层股票期权。它是我们参照借鉴MBO的改革思路，通过经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过管理层股份激励方案来对管理层进行有效股份激励，发挥企业经营者管理潜能，促使其以股东利益为出发点，并强化其经营目标和经营行为长期化，促进企业持续发展的一种管理考核模式。这套薪酬考核体系的最大特点就是通过资本纽带，把企业的产权部分量化到经营者身上，以产权归属为抓手，使经营者的利益同公司的长远利益紧密地联系起来，形成了对经营者的长期激励机制。让企业的经营者“把公家的事变成自己的事、拿自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果”，从而为企业持续发展提供了一种激励机制标准。
二、企业改革发展的几点体会
总结过去是为了开拓未来，近几年的收获不仅仅限于我们改革发展的成果，更体现了在当前企业转型期内的一些治企经验、发展方略、管理诀窍和思想感悟。特别是随着企业改革的纵向深入、发展的横向扩张、管理的立体推进、整体的持续成长，我们经营企业的视野也在一天天开阔、经验在一天天丰富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艰苦而丰富的创业实践带给我们一些极其重要的启示。
（一）严管理是全面推进企业快速发展的必然途径。严，才能保证有纪律有秩序有团结有战斗力。要凝聚企业昂扬向上的精神风貌、干练高效的行为风格、令行禁止的纪律观念，必须长期坚持严管理。
让我们先来看这样一组例证：据联合国教科文组织的一项调查，欧洲的荷兰、法国、英国，亚洲的香港、新加坡是全球公认的文明程度最高、环境卫生最佳的国家和地区。透过现象看本质，其实，在这种文明和荣誉的背后，是严格的管理和严厉的处罚。比如：在荷兰不按环保规定扔垃圾要被罚款400欧元（折合人民币3920元）。在法国巴黎，乱吐香口胶者将面对450欧元（折合人民币4410元）的罚款。在英国，任何人被发现在人行道上乱丢香口胶残渣，会面对50英镑（折合人民币700元）的罚款。在香港吐痰要被处以1500港元（折合人民币元1650元）的处罚。在新加坡，随地乱丢香口胶将会被处以500新元（折合人民币2250元）的重罚，还要穿上标有“我是垃圾虫”的黄坎肩，在公共场所打扫卫生1天；同时，新加坡还是世界上唯一保持鞭刑的国家。
以上这些例证和数据给予我们的启示不言而喻。严管理不仅是提高整个社会文明程度的必然途径和必经阶段，更是一个企业重要的管理原则和长期坚持的任务之一。近年来，我们始终坚持从严管理、从严考核、从严治企，虽然部分干部职工还没有完全适应这种环境，虽然极少数阳奉阴违的传统势力还在左右摇摆，虽然严管理“盛名之下、谤亦随之”，但我们却实实在在感觉到严管理所彰显出的最直接的变化。
严管理挽回了巨大损失。2001年以来，我们严格煤场管理、铲除欺行霸市行为，杜绝跑冒滴漏现象，4年累计涨吨15万吨，增收3100多万元。我们弘扬正气、力刹歪风，对蓄意克扣截留职工工资的现象坚决查处，4年来累计查处违反财经纪律、克扣工人工资案件9起，涉案金额38.9万元，处理科级干部16人，挽回直接经济损失19.5万元。我们加强经营管理过程控制，强化招投标、预算管理，4年累计为企业节约资金480多万元。
严管理改变了陈旧陋习。2001年以来，我们对不负责任失职渎职、违反规定占有住房、违反财经纪律胡支乱花，克扣截留工资、时常吃拿卡要干扰基层、无视劳动纪律旷工蛮干、扰乱生产生活秩序胡作非为等种种不良行为予以坚决打击和严厉惩处，干部职工认真负责的多了，违规违纪的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，办偷事的少了，克扣工资的基本没有了，大家都感到鄂庄矿有真事、有正事了。
严管理创造了高效团队。严管理培育了企业和员工强烈的自律意识，纪律观念由此深深地根植于每个人的大脑中，同时与之而来的，是每个人强烈的自尊心、自信心和责任感，是细节管理的严谨与完美,增强了员工对企业、对事业、对上级的认同感与责任感，养成了严守纪律、令行禁止的好作风，做到了一切行动听指挥，步调一致抓执行，确保了上通下达政令畅通，凝聚了团队合力。
严管理匡扶了清风正气。四年来的严管理，改变了旧格局，淹没了那些所谓的曾经飞扬跋扈的特权阶层、特权人物，震慑了惹是生非、酗酒闹事的种种行为，严厉打击了祸害工人、祸害企业的腐败行为和跑官要官现象。企业所有生产经营管理全流程阳光操作，所谓“心底无私天地宽”，所谓“吏不畏我严、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全矿无论干部工人，一视同仁，一个标准，一个原则，企业内部环境清澈透明、整洁有序、和谐规范，变得愈加像一个军营、像一所学校、像一所花园、像一个大家庭。
（二）执行是完成任务的过程，是企业攻必克、战必胜、行必果的核心保障。要系统化运作企业流程、推进管理者对方法、目标坚持不懈的改进以及责任的具体落实，必须要打造卓越执行力、发挥管理创造力。
责任不清敷衍了事，责任不明推诿扯皮，责任不定永无成事之日。去年以来，我们围绕安全生产、企业流程管理重点推进了执行力建设，取得了显著的成效。但在企业具体运行过程中，也存着大量的管理松懈、抓得不力、虎头蛇尾、有令不行、有禁不止的现象，好的制度、规定得不到有效落实，执行在不同层面上还存在偏差，突出的表现为以下几点：
一是不诚信。诚信是做人之本、立业之根。在我们的具体工作中，还存在着许多说空话、说假话、欺上瞒下、不讲诚信的现象。究其原因，无非就是因为好大喜功、不切实际，因为领导交办任务没有办好，只研究人不做事。某些单位、领导干部善于在工作绩效上弄虚作假，对出现的问题“捂盖子”，自作聪明，撒谎瞒骗，对上级“报喜不报忧”。过去曾有民谚说：“村骗乡，乡骗县，一级一级往上骗，一直骗到国务院”。在鄂庄矿，这种现象绝对不容许存在，任何说假话的人都要为之付出相应的代价。我记得一部贺岁影片中有这样一句台词是“做人要厚道”，对此，我们干部职工特别是领导干部要好好的感悟。
二是不作为。还有这样一部分人员，对于领导安排的任务，仅仅是“领导说啥咱办啥、领导安排什么事咱就做什么事”，机械的执行，不出头、不创新、不作为，执行力有了，创造力却没了。这种行为是典型的“中庸之道、政客之道”，与做企业格格不入，危害性极大。它最大的害处就在于把企业各个环节所有精力、压力与责任全部凝结到一个人身上，单位的主要负责人总是“操不完的心、安排不完的活、说不尽的话”。说一说，动一动，不说不动，不拨不转，应付差事，敷衍塞责。如果事情这样一而再、再而三的循环下去，那些副职人员和具体干事的人员就要认真考虑一下自己还有没有存在的必要。投入才有回报，忠诚才有信任，主动才有创新。那些敢闯敢干、善于创新、勤奋敬业的人才能与企业同步价值提升。
三是不重视。部分领导干部对于工作的态度，因为不重视，往往陷入了“传声筒、传令官”的境界。对分管的工作心中无数，应付凑付、缺乏对工作的过程控制。只是做官，没有做事。甚至于矿主要领导直接安排的事，也引不起足够的重视。前段时间，我安排全矿所有开碰头会的领导干部每人写一篇对安全工作的总结，写一篇对各自工作的年终总结，目的是让我们有一种反思和感悟，应该如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿头、更进一步。大家都按时上交，数量准确、时间及时、质量了了。很多领导干部应付凑付的现象极为明显。这种只善于围绕领导做表面工作的形式主义害死人，误企误人误事，是我们必须要改变和铲除的。那些领导在与不在都一样敬业奉献、不事张扬，一样扎实工作、坚守忠诚的干部职工才是企业真正的脊梁。
（三）人才是事业兴旺的保证。调整一个班子、选拔一批干部，常常会因为没有合适的人选而感到“捉襟见肘”，人到用时方恨少。要创造近悦远来、争先创优、人尽其才的良好局面，我们必须在学习创新中广纳贤才、精心育才。
人力资源是第一资源，是实现企业可持续发展的命脉。近几年来，我们树立正确的人才观，崇尚德才兼备，坚持内外结合，强化专业管理，广泛招贤纳士，人力资源逐步得到了补充，人才结构逐步得到了优化，为企业的发展奠定了良好的基础。但是，我们也应该清醒地看到，管理干部飘忽摇摆所带来的精神状态的萎靡和颓废。
第一，必须要破除坐井观天、不思上进的心态。近几年来，随着企业规模的不断发展壮大，我们根据工作的需要，在原有管理构架的基础上，对绝大部分单位的管理层进行了调整，选出了一批新人，造就了一批“新官”。在这些管理干部中，有的工作踏实认真，成为单位的“领军人物”；而有的领导干部，特别是一些年轻干部，自己得到了提拔重用，就认为自己水平高、业务强、工作好，认为自己比别人强得多，认为自己的事业到了巅峰，从而放纵自己、盲目乐观、不思进取、不求进步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企业快速发展与人才储备不平衡的矛盾的结果，是“矬子里面选出来的将军”，并不是自己真的有多么出众。如果此种认识长期得不到改观，无论是对个人成长进步而言，还是对企业长远发展来说，都将产生消极的影响。为此，我要求全矿所有干部职工，特别是那些年轻的中层管理干部，不管是搞生产的、还是管经营的，不管是干政工的、还是做非煤的，都必须积极、进取、上进，都必须想事、干事、成事，否则，对那些不办实事、没有作为的，我们将决不心慈手软，要严惩不贷，在全矿真正形成“有为才能有位、有位更要有为”的竞争机制和环境氛围。
第二，必须要改变自律不严、境界不高的状态。近几年来，随着我矿改革的逐步深化，发展形势的逐步好转，面对取得的丰硕成果和可喜成绩，有些干部职工思想产生了动摇，精神状态出现了反弹，其精神头不是那么足了，事业心不是那么强了，责任感不是那么大了，主动性不是那么高了，集中表现为：一是对自我要求不严，思想境界不高，自降标准，不能积极主动地开展工作；甚至是有了问题也不请示、不汇报，老是藏着掖着，怕出乱子、怕担责任、怕挨批评，致使小问题演变成大问题，给自己和企业带来了不必要的麻烦；二是有些管理干部在困难面前不动脑筋、不想办法、不出主意，应付了事，不做深层次的研究，不分析困难存在的原因，也不总结吸取教训，往往是问题出现以后，急来抱佛脚，以至于再次出现同样的问题时，还会犯同样的错误。虽然以上情况并不带有整体性和全局性，但是，我们也决不能因此就轻而视之、忽略不计。各级领导干部都要认真地反思，认真地总结，认真地思考，在实践中不断提高自身素质和管理水平。
第三，必须要放下好高骛远、坐享其成的姿态。还有一部分管理干部，他们只看到人家拿的钱比他多，却没有看到人家下的力比他大；只看到人家收获的结果，却没有看到人家辛劳的过程。最近，我常听到议论，说拣选工区工资高、收入多，女职工一个月还开1300多元，但她们背后吃的苦、受的累、做出的贡献却没有人去考究。前些时间我们组织后勤单位人员到地面拣选工区体验生活，就连身强力壮的公安科护卫大队的小伙子们，完完整整坚持一个班下来，都感觉到不适应和受不了，何况别人呢？再比如，矿医院干部职工现在每个月都拿60%的工资，我们还有哪个单位和他们一样呢？人家都能坚持正常上班，以积极的心态投入工作，我们又有什么理由不去干、不干好自己的本职工作呢？所以，全矿干部职工特别管理干部一定要摆正心态、摆正位置，不要总是异想天开、不劳而获。只要你在自己的工作岗位上踏踏实实做事、认认真真工作，就一定能够得到丰厚的回报，实现自己的人生价值。
（四）“新官不理旧帐”虽然是一种古训，但不是一个有责任感的企业和企业家的作为。3—5年偿还旧账、医治老伤、“巧妇难为无米之炊”的矛盾经历使我们深刻感到必须要瞪大眼睛、深化管理、强化经营、严堵漏洞、不留黑洞。
近几年来，随着全矿基础管理的逐步规范和管理水平的不断提升，潜藏在企业经营管理深处的经营漏洞一件件的显现。欠账不实、弄虚作假的经营恶果成为企业改革发展的最大黑洞。四年来，我们在确保正常生产经营循环的前提下，从当期现金流量中挤出有限的资金不停的在还旧账，在一定程度上制约了企业发展，造成较多被动的工作局面。2001年以来我们所偿还的职工欠账情况为：
2001年偿付564万元，其中：
1、补发1999年10—12月份拖欠职工工资459万元；
2、补发2000年2月份拖欠离退休工资105万元。
2002年偿付669万元，其中：
1、退还1997—2000年应退预收购房款560万元；
2、补发1999年承包经营奖、离退休人员房贴、提前退休补助及零星奖金109万元。
2003年偿付96万元，其中：
1、2000年底以前未报销的费用50万元；
2、退周转房款46万元。
2004年偿付1997—2000年未兑现的煤贴115万元。
总之，截止到2004年春节，通过四年的时间，我们共计偿还以前年度拖欠职工款项达1444万元。还有93万元的职工欠款没有偿还给职工，按照我们设定的3—5年的偿还期限，我们还要做许多的工作。而根据集团公司经营考核及资金管理规定，集团公司每月拨付到矿的资金大数也就在800—900万，具体支出项目为：
1、用于工资460万元。
2、税金250万元。
3、矿产资源补偿费20万元。
4、电费90万元。
5、材料设备工程款40万元。
6、零星支出每月在40—50万元。
可想而知，就是在这样的情况下，我们顶住其他各类应付欠款追要的压力，从牙缝中挤出这些钱来优先偿还职工的欠账，是多么的不容易。前事不忘、后世之师。因此，我们必须要深刻的吸取教训，强化控管，严格管理，确保企业肌体健康运营。
（五）在当前无序的市场经济条件下，各种关系错综复杂，企业办成事很难。我们要巧妙利用规则、把握心态、对症下药，事情只要用心办、真办、靠上办，想尽千方百计、费尽千般周折、历尽千辛万苦，就没有做不成的事。
集团公司董事长在集团公司工作会议上讲过：奋战在跑项目、跑资源、跑政策、跑资金这条线上的同志们，要额外的付出一些、劳累一些、艰难一些。这些同志酒量要大、脸皮要厚、脑子要活、腿脚要快，很不容易、很辛苦。近年来，我们建设的这批项目、整合的这些土地资源，跑来的这些资金，跑成的各类手续，无不凝结着这些同志们百折不挠、甘于拓荒和探路、甘于拼搏和付出的创业进取精神，为企业改革发展赢得了宝贵的机会。企业身处社会经济转型的拐点时期，我们必须立足于市场运行与宏观调控错综交织的经济大环境，体现灵敏性、把握规律性、富于创造性。
一是要执着。认真是一种态度，执着是一种精神。我们并不缺乏认真的态度，只是少了执着的精神！执着就是为了实现预定的理想目标，敢冒风险，勇于负责，百折不挠，不达目的誓不罢休。缺少了这种执着，就会怨天尤人，叫苦连天，这客观，那困难，事情干也干了、跑也跑了、难也作了，但就是啥事也办不成。作为企业人来讲，重要的是看我们是否勤奋尽责，究竟干成了多少实事。我们既看过程，但更讲结果。
二是要对路。在当前经济意识形态由计划转向市场的变革期，在宏观调控与微观运营的冲突期，在政府职能转变与政务改革的磨合期，我们要倍加注意企业做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市场经济要求、按照市场规则与职能管理部门堂而皇之的对话；更不能做一些顶风而上、有背于国家政策明目张胆的对抗。要创造性的为人做事。我们要清醒的认识到：中国目前还是一个十分重视人情的国度，各种关系纵横交错，同学关系、师生关系、战友关系、同事关系、老乡关系、亲戚关系等等。这些“熟人经济”中蕴藏着巨大的金矿，只要善于挖掘、巧于利用、长于合作，就会创造出双赢的良好局面，就能为企业带来不菲的收益。
三是要奉献。“生命在于奋斗、成才在于锻炼、价值在于奉献”。近代国学大师王国维先生用三句宋词概括了成大事的三种境界：昨夜西风雕碧树，独上高楼，望尽天涯路。此第一境。衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境。蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。此第三境。我想那些兢兢业业、不事张扬默默为企业做事的人，那些坚守诚信、同舟共济忠诚于企业的人，那些把自己的价值与才智无私奉献给企业的人，对此是深有体会的。奉献的过程也同样是我们历练的历程，越是困难的环境越能锻炼人的意志、考验人的素质、培养人的才干、实现人的价值。这种经历本身就是我们最宝贵的财富。
（六）天上不会掉馅饼、市场经济也没有免费的午餐。有投入才有产出，投入是为了更大的产出。有多大的利润、就要投入多大的成本、承受多大的风险、付出多大的责任。正所谓“大投入大产出、小投入小产出、无投入无产出”。
经济学告诉我们，除了像阳光、空气等大自然赐给我们的东西之外，一切产品都是“生产出来的”，都是有代价、有成本的。没有“投入”，就不会有“产出”。时至今日，就连“充足的阳光”、“清洁的空气”都已经变得不付代价难以得到了。“天下没有免费的午餐”。你免费吃了一顿，也一定是别的什么人替你付了钱。纵观近年来我们企业在投入与产出问题上的表现，可以从以下三个方面来认识。
第一是项目的投入与产出。2001年以来，在全矿非煤产值连续四年翻番、2005年将要突破12亿显著成绩的背后，是我们审时度势、科学发展、“四两拨千斤”的有效投入。纵观我们这些年所投资的项目，阳光电力实际投资6000万元，比同等规模需要投资1.2亿元节约一半，而实际达到的产值是9200万元；阳光冶金我们投资12000万元，投产运营后将实现产值8个亿；阳光水泥投资1180万元，投产后产值达到4000万元；阳光焊剂投资260万元，产值1500万元；阳光建材投资2200万元，年均创产值600万元；阳光陶瓷投资1100万元，产值3200万元。从以上的数字可以看出，越是投资大的项目产出越大，投入与产出始终是成正比的。
需要说明的是，我们所有这些项目的资金，是通过跑银行贷款、跑集团公司借（贷）款、联系投资公司投资、结伙社团法人投（融）资，通过项目经营层与员工持股，通过动员干部职工入股这些渠道而筹集到的，所有的债权与债务均是阳光电力与各大股东的。大家可以想一下，这么多的钱，我们是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少脸色、受了多少难为、付出了多少精力，一分一分的筹集起来的，实在是不容易。我与经营的同志们都感到今年特别的累，操心特别的大，应酬特别的多，无非是要为项目发展提供充足的资金保障，因为这是我们想丰产必须要经历的阶段与历程。
第二是股份的投入与回报。曾几何时，“入股”这个词在我们鄂庄矿干部职工的心目中，犹如“过街老鼠、人人喊打”。原矿运销科配件门市部集资入股的官司纠纷、原光明电器厂集资“多次上访，多次讨债才还了本”，当时的集体上访事件让我们记忆犹新。入股分红的春风好像从未光临过我们鄂庄矿的干部职工。因此，有这样的前车之鉴，干部职工对待我们新建项目的入股，从思维意识中已经滞后一步。2001年来，集团公司发展建设共吸收职工投资入股9亿元，鄂庄矿吸收职工入股2526万元，仅占入股总额的2.81%；其中龙固矿井入股600万元，阳光电力入股1700万元，阳光冶金入股139万元，阳光水泥入股87.6万元。到目前为止，我们已经得到收益和已经测算出投资回报率的入股分红情况为：龙固矿井投资回报率已经兑现的为7.5％，建成投产后董事会公报承诺的不少于15％，远比当前刚刚提高的5.58％的银行存款利率要高的多。有时候，勇气、眼光、信心更是一种投资。
第三是工作的投入与收获。超常规的发展跨越需要超常规的努力与付出，超常规的努力与付出给我们带来的是等值的丰厚收获。2001年以来，我们推进实施了“早七晚九、星期天不走”、“一井两餐三会”等与严管理模式相匹配的工作程序与流程支持，全矿干部职工特别是管理干部普遍感到工作时间长了、工作压力大了、工作速度快了、工作氛围紧了、工作环境严了，常常会自然不自然的生出些许心神不定的烦躁与消极懈怠的排斥。但客观而实际的讲，我们管理干部的这些付出，是有前提的、有条件的、更是有回报的。
物质收入的提高。我做了一个统计，自2001年以来，全矿干部职工工资水平连年递升，2001—2004年平均工资收入分别为11942元、12608元、14625元和16666元。区长工资水平比2001年以前相应工资水平提高104.7％；科级干部工资水平比2001年以前相应工资水平提高88.3％；副科级管理干部工资水平比2001年以前相应工资水平提高83.9％。工作时间的延长与工作精力的多倍付出同步带来的是工资收入的不断提高。
个人价值的提升。2001年以来，我们共提拔了3名副矿级领导干部，提拔了9名副总，提拔了45名科（区）长，提拔了78名副科级管理干部，选拔了11名非煤企业总经理，调配了19名非煤企业中层管理干部，基本上所有的岗位都提拔了一遍。创造出一个人才结构优化、人才流动有序的人力资源新局面。这些数字的背后，正是凝聚着我们管理干部“早七晚九”、“年复一年、日复一日、不厌其烦、兢兢业业”的敬业与奉献，可以说，没有这种超常规的努力与付出，也就不会有这么多超常规的提拔与进步。
兄弟单位的对比。我们先来看一下汶南矿。汶南矿2004年原煤产量为123万吨，实现企业产值11.8亿，而他们2004年的平均工资水平只达到了13600元。汶南矿的干部职工下井时间平均在12小时左右，并且要提前2个小时交接班，领导干部下井时间最低不能低于6个小时。在产量比我们高、产值比我们多、付出比我们大的前提下，工资水平却比我们要少3066元。再看华丰矿，他们今年完成原煤产量120万吨，实现企业产值11亿，人均工资14000元；工人下井时间平均在12小时左右，管理人员下井时间不低于5小时，在同类比的情况下，我们工资水平要比他们高出2666元。同时，鄂庄矿的工资水平连续四年在集团公司位列前三名，这应当是那些产量比我们高、产值比我们大的单位所不能比及的。当前，不论是鄂庄矿、汶南矿，还是其他各兄弟单位矿井，都是集团公司改革发展的一个缩影。目前整个集团公司管理都是严格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。当我们感到工作紧了、严了、累了的同时，整个集团公司也在经历着同样的感受。通过对比，我们的领导干部应该会体味到一种“知足常乐”的感觉。
三、关于2005年工作思路及简要规划
2005年是我们在机制上突破、链条上完善，顺沿着“大整顿－大提高－大巩固－大发展－大完善”企业脉络的成长之年、稳定之年、完善之年。我们工作的简要定位是：“走科技路、吃安全饭、强主业基、壮非煤翼、持续发展”。我们将进一步加快科技兴安的规划落实，加大资源整合的力度，加速推进项目建设，加强已投产项目的运营管理。规范完善、稳定发展、卓越成长，着力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、发展鄂煤、和谐鄂煤”。
(一)2005年主要经济技术指标规划
1、原煤产量：确保完成109万吨，力争完成112万吨；
2、掘进进尺：确保完成15000米，力争完成16000米；
3、安全生产：确保实现安全生产13周年，确保实现连续安全生产5000天；
4、质量标准化：确保全年矿井达到行业一级，力争季季达到行业一级；
5、销售收入:确保完成3亿元，力争完成3.2亿元；
6、综合成本:确保控制在216元/吨，力争控制在215元/吨以下；
7、利润：确保完成6400万元，力争完成6600万元；
8、人均收入：确保1.8万元，力争2万元（其中采掘职工3万元）；
9、非煤产值：确保完成12亿元，力争实现13亿元;
10 、企业总产值：确保实现15亿元，力争实现16亿元。
（二）深化“双基”、强化执行，打造“平安鄂煤”。
平安是福，平安是职工家庭幸福的保障和企业扩张发展的根基。2005年我们确保实现安全生产13周年、连续安全生产5000天两个奋斗目标，质量标准化确保3个季度达到行业一级，力争季季达到行业一级。“双基”建设在集团公司取得好名次。为此，我们将持续的深化“双基”建设，倾力打造团队执行力。让纪律根植于职工的心中、将速度作为衡量工作好坏的标准、把细节渗透到企业管理的每一个环节，提供安全生产体系保障。在此基础上，我们要重点推进安全监督监察改革，“预防为主、标本兼治、综合治理、依法监察”，建立健全安监队伍自我约束机制、激励机制和责任追究机制，推进安全生产本质化、制度化进程。前一段时间，井下职工给我打电话举报安监员的违纪行为，一是井下班组长每月要从工资中带300元做工作、拉关系，拉拢和收买安监员；二是班组长主动奉送严违指标，安监员坐享其成，不用得罪人又能完成任务，两全齐美，为什么去年我们重复严违的人数和次数创出历年之最，答案不言而喻。现在个别安监员已把矿上赋予的神圣权力变成谋利的法宝和交易的尺码，试想如果井下现场处于一个察无反馈、察而不监的失控状态，将是多么可怕。安全事故皆可防，成败全在管理上。2005年，矿将对安监队伍进行大刀阔斧的整顿和管理，防微杜渐，矿上拿出40万高薪养廉，只要分管范围内不出现重伤，出勤达到规定天数，每人在原工资基础上增加300元，由班组长暗给变成矿上明补，谁若再胆敢顶风违纪、吃拿卡要、收受现金及物品、接受吃请，不管你资格多老、年纪多大、背景多深，查实一个开除一个，没有留矿察看之说，一年内出现一次，对当事人立即开除，对分管副处长诫免；一年内出现两次上述现象的，副处长免职，安监处长诫免；出现三次，安监处长就地免职，毫不手软，绝不留情，坚决以铁的手腕狠刹歪风邪气。同时，对于所有为基层单位服务的单位和人员，凡是胆敢对基层单位吃拿卡要、收受现金及物品、接受吃请的管理人员，发现一次立即开除，同时对分管领导诫免，发现两次这种现象，分管领导免职。坚决用铁的手段营造一个风清气正的执法环境、服务环境、管理环境、干事环境。让每一名管理人员都在其岗，谋其职